近年来，通信市场竞争日益激烈，设计招投标折扣逐年下降，设计单价迅速下滑，与此同时，业主对设计的质量要求越来越高，对响应工期时限要求也越来越高。由此，如何通过有效的生产组织模式既能快速提高生产效率，降低生产成本以适应市场，又能提升设计支撑服务水平满足客户需求已成为行业内设计院在设计市场“新常态”下亟待解决、关乎生存的一个大问题。 设计院领导层经过调研，决定对公司传统业务部门的市场、专业设计团队进行重新整合，建立具备多专业生产市场能力的专业综合生产模式，积极应对设计市场“新常态”，取得良好成效。
一、市场区域整合，使责任主体更清晰 设计院原有生产模式下，在同一市场区域多个生产部门分专业承担生产任务，但仅有一个生产部门承担市场工作，这导致了市场和生产脱节，同时也产生了生产部门间互相推诿市场责任，市场评价责任主体不明晰，也损害了市场和生产积极性。新的融合方案将市场、生产和人员捆绑一体，责任清晰，考核到人，激发市场、生产积极性。 市场区域整合以本地网市场为划分基础，将在该地域上的所有生产能力重新整合到同一个部门，实现“区域生产一体化”，打破原有生产部门以专业划分的生产体系，将多专业人才队伍融合在一起。本次区域整合兼顾市场和生产，平衡各生产部门的专业能力，通过生产部门市场区域的调整，人员调整，在本地网市场上归整出一支以市场为导向，全套网络解决方案的多专业团队。 以省内某电信市场为例，整合前，业务市场牵头单位负责传送网工程，而无线网、咨询规划、核心网又划归其他部门，一旦出现跨专业交叉业务，就容易出现“推诿责任，挑肥拣瘦”的问题。而区域能力整合后，生产能力统一划归调配，直接杜绝了“内部协调困难”的问题，由市场牵头部门根据业务、市场情况进行统筹应对，直接提升项目呈现，提高了客户满意度。
二、多专业生产能力融合，让1+1>2 融合将市场区域上的所有人力资源归口一致，统一管理，这让本地网各专业实现了人力资源共享，最大化资源利用。例如同一个本地网的通信运营商团队和铁塔团队，在融合之初即可实现人员的复用，项目经理可同时协调整合各种资源,实现项目资源的优化配置，提高项目经理的人员利用率。设计人员一个趟次的勘察可以实现铁塔、及多个通信运营商的两道甚至多道勘察、设计任务，较大节省了人力成本。远期则可实现生产人员的“资源池化”，可通过合理、精确的管控将有限“资源”对应投放到需求中，以最小化人力需求，最大化资源效率。 以今年宁德铁塔的“双百”攻坚战为例，设计院通过对宁德电信、铁塔团队的人员高效复用，使原本单独铁塔勘察团队就需要配置25个人员，调整为中铁塔团队固定配置14个人，电信团队临时协助人员11人。通过多专业能力融合，不但节省了额外人员成本，并且合理利用人员驻地化，实现快速响应客户需求，进一步释放人力价值。
三、有压力、有动力，一专多能是方向 市场区域整合、多专业能力融合对设计人员的能力提出“融合”要求，具体来说就是 “一专多能”：有擅长专业方向，但也可以应对其他专业的生产需求。这对设计人员提出了更高的要求，但同时也给设计人员更宽的专业视野，更宏大的视角理解全程全网和端到端解决方案的概念，有利于设计院一专多能的复合性人才队伍的培养和打造。 针对“一专多能”的课题，我院开展了莆田铁塔“无线+配套+土建”专业融合，云南移动曲靖项目“无线+配套+传输接入段”能力融合的试点工作，经过培训、设计模板定制、协调机制固化、审核责任到人等方式，试点取得预定成效，原有莆田铁塔项目组无线勘察设计人员已具备配套设计和土建现场勘测能力，曲靖设计人员也具备了配套和接入段传输勘察设计能力，极大的计节省了人力资源。目前公司已针对试点效果向全公司推广试点经验。
四、一切围绕市场、一切为了市场 整合、融合是“新常态”下降本增效，满足市场驻地化、差异化需求的手段，但其核心是市场化。生产团队进一步市场化，将市场营销结合在生产中，全员推进市场能力，在生产中始终围绕市场，持续提升支撑服务水平，以创造良好用户口碑，巩固项目市场。融合三个月以来，各项目内部亦针对市场需要进行了市场专人设置，例如宁德团队融合后，通过设置办事处主任，直接作为地区市场第一责任人对接客户。各区域责任部门市场反应速度明显加快，进一步提高客户满意度，提升市场黏性，年终的客户满意度调查明显提升。 设计市场“新常态”背景下，市场对设计院提供的产品和服务的精度、深度以及特色化的要求比以往任何时期都高。应准确理解“新常态”，把握“新常态”，并积极适应“新常态”，相信通过“全方位整合、融合”，从而使设计院内部的各个环节都能随着市场而动，更加提升设计院在“新常态”下的竞争力。